Thème Hebdo - Orientation en formation

La formation est un produit‑service. Elle tient autant à ce que l’on produit (contenus, ressources, modules) qu’aux quatre services fondamentaux qui la rendent réellement possible et utile : orienter, transmettre, accompagner, évaluer. Depuis vingt ans, le secteur a surtout investi la transmission, puis l’accompagnement, puis l’évaluation. L’orientation, elle, reste le grand angle mort des dispositifs, alors même qu’elle conditionne la réussite de tout le reste.

1. Comment la formation digitale a oublié l’orientation

1.1. Quand le digital a voulu supprimer les services

La première vague de digitalisation de la formation s’est construite sur une promesse simple : si l’on parvient à transformer la formation en catalogue de contenus, on pourra enfin industrialiser le système. Il suffira de produire des modules, de les ranger sur une plateforme et de mettre chacun derrière un écran pour suivre « son » cours. Dans cette vision, la formation devient avant tout un stock de produits éditoriaux, supposés se suffire à eux‑mêmes.

Dans ce scénario, les services humains apparaissent surtout comme des coûts. L’accompagnement, la facilitation, le tutorat, tout ce qui relève de la relation est perçu comme une variable d’ajustement : ce que l’on va chercher à réduire pour gagner en marge, en scalabilité et en prévisibilité. L’orientation, en particulier, est largement implicite : le catalogue est censé parler de lui‑même, l’apprenant est supposé savoir ce dont il a besoin… ou, à l’inverse, il est inscrit d’office dans des parcours prescrits sur lesquels il a peu de prise.

On sait ce qu’il s’est passé ensuite. Les dispositifs construits uniquement sur des contenus ont produit de la déception, de l’abandon et de la frustration, côté apprenants comme côté commanditaires. Petit à petit, les acteurs ont réintroduit de l’accompagnement : tutorat, animation de communautés, permanences, facilitation, coaching méthodologique, relances scénarisées. Mais cette correction s’est faite sans véritable travail sur l’orientation comme service à part entière. On a remis des humains dans la boucle, sans interroger vraiment la façon dont les personnes arrivent – ou non – sur la bonne formation.

1.2. L’explosion de l’évaluation sans remise à plat de l’orientation

Dans le même temps, l’évaluation en formation a pris une place croissante. Longtemps, l’essentiel se jouait au niveau du « à chaud » : questionnaires de satisfaction, parfois complétés par un « à froid » quelques semaines plus tard. L’enjeu principal était de prouver que la formation avait bien eu lieu, et que, globalement, « ça s’était bien passé ».

Une deuxième couche est venue s’ajouter avec les certifications, les badges, les trophées de compétences. On mesure davantage les acquis individuels, on les rend visibles, on les transforme en preuves et en marqueurs de reconnaissance. Plus récemment, la pression réglementaire et business a déplacé le curseur vers d’autres questions : est‑ce que les personnes mettent réellement en œuvre ce qu’elles ont appris ? Est‑ce qu’elles font mieux, différemment ? Est‑ce que cela se voit dans la performance de l’activité et de l’organisation ?

Ce mouvement est légitime et nécessaire. Mais il reste largement focalisé sur l’aval du dispositif : ce qui se passe pendant et après la formation. Il dit peu de choses sur l’amont, sur le moment où l’on choisit une formation, un format, un timing. Tant que l’orientation n’est pas traitée comme un service en soi, on raffine la mesure de l’impact sans s’assurer que les personnes ont, au départ, été orientées vers le bon problème, le bon sujet, le bon espace d’apprentissage.

Ce n’est pas un hasard si la question de « l’engagement » est devenue omniprésente. On renforce l’animation, on gamifie, on scénarise toujours plus pour tenter de maintenir la motivation d’apprenants qui, souvent, ne sont tout simplement pas au bon endroit. Faire de la formation un divertissement pour engager n’est alors pas une solution, mais le symptôme d’une erreur d’orientation que l’on essaie de compenser a posteriori.

2. Orientation en formation : des pratiques dispersées et défensives

2.1. Ce qui existe déjà… mais en miettes

Si l’on regarde de près, l’orientation en formation est loin d’être absente. Au contraire, de nombreux dispositifs existent, mais de façon dispersée, fragmentaire, souvent invisible et globalement très silotée.

Au niveau macro, l’entreprise oriente d’abord à travers son plan de formation et ses priorités stratégiques : on part des besoins de l’organisation, on décline en actions, puis on positionne les salariés dans ces cases.

Au niveau méso, les managers jouent parfois un rôle décisif. Ce sont eux qui, au fil des entretiens annuels ou des projets, suggèrent telle formation plutôt qu’une autre, recommandent un parcours certifiant, ou au contraire un format plus court et pragmatique. Mais cette fonction d’orientation dépend énormément des pratiques locales : certains managers s’y investissent, d’autres peu ou pas.

Au niveau micro, enfin, on trouve des dispositifs plus ciblés : bilans de compétences, entretiens professionnels, évaluations diagnostiques d’entrée, tests de positionnement destinés à éviter que les apprenants ne refassent une formation sur ce qu’ils maîtrisent déjà. Tout cela constitue un premier effort d’orientation. Mais ces pratiques restent souvent traitées comme des préliminaires techniques ou administratifs, plutôt que comme un service de conception de parcours au même titre que la formation elle‑même.

2.2. La peur des prérequis et l’illusion de la formation « open bar »

Une des raisons de cette fragilité tient à la manière dont on conçoit l’accès à l’offre. Dans beaucoup d’organisations, notamment quand il s’agit d’une offre inter ou d’un catalogue à rentabiliser, poser trop de prérequis est perçu comme un risque. Plus les conditions d’accès sont exigeantes, plus on a peur de « perdre du monde » et de ne pas remplir les sessions.

Résultat : les fiches pédagogiques affichent volontiers « aucun prérequis ». On élargit le filet au maximum, quitte à gérer plus tard, en salle ou en visio, la grande hétérogénéité des niveaux, des attentes et des profils. L’orientation est réduite à une ligne sur un document, plutôt qu’à un vrai travail de filtrage et d’ajustement.

Avec le numérique, cette logique s’est traduite par l’exhaustivité des catalogues : si l’apprenant rencontre un problème, il se connecte, cherche, trouve une formation en ligne, se forme, et le problème est réglé. Certains ont parlé de « formation open bar », d’autres de « Netflix de la formation ». L’adaptive learning, dans sa version la plus simpliste, a parfois renforcé cette vision : on ajoute des contenus à mesure que le système détecte des lacunes, sans toujours questionner la pertinence du point de départ.

2.3. Une auto‑orientation réservée aux plus armés

Dans ce type de paysage, l’orientation devient de fait une compétence réservée aux plus à l’aise. Pour profiter pleinement d’un catalogue « open bar », il faut déjà savoir : identifier ses besoins, formuler une demande, sélectionner un format, arbitrer entre plusieurs ressources possibles, puis se mettre en mouvement. Autrement dit, il faut disposer de solides compétences d’auto‑pilotage.

Les personnes qui maîtrisent déjà ces gestes – auto-direction, auto‑diagnostic, auto‑régulation* – tirent parti des plateformes et des offres pléthoriques. Elles naviguent, comparent, testent, capitalisent. Pour les autres, l’abondance se transforme en bruit de fond : on ne sait pas par où commencer, on clique un peu, on se décourage, on reporte à plus tard.

Le paradoxe, c’est que le système de formation présuppose souvent que l’orientation est acquise. Comme si savoir se former allait de soi, comme si chacun savait naturellement choisir le bon dispositif au bon moment. Alors qu’en réalité, l’orientation devrait être à la fois un service rendu et un objet d’apprentissage à part entière.

3. Orientation et IA : vers des micro‑prescriptions dans le flux de travail

3.1. L’orientation comme première cause cachée d’échec en formation

Lorsqu’une formation est jugée décevante, on pointe souvent le contenu, l’intervenant, la plateforme, la logistique. Mais si l’on écoute les apprenants, un autre motif revient régulièrement : le sentiment que « ce n’était pas ce que j’attendais », « ce n’était pas le bon moment », « ce n’était pas adapté à ma réalité ». Autrement dit, un décalage entre le besoin réel et l’offre effectivement consommée.

Ce décalage peut être de fond (le sujet ne correspond pas au problème), de forme (le format ne convient pas au rythme de travail ou au profil d’apprentissage) ou de timing (la formation arrive trop tôt ou trop tard dans le cycle de l’activité). Dans tous les cas, c’est un problème d’orientation. La personne n’a pas trouvé ce qu’elle était venue chercher, ou n’a pas pu en faire quelque chose dans son contexte.

Vu sous cet angle, l’orientation n’est pas un « plus » ou une formalité d’entrée en formation. C’est la première condition de réussite d’un parcours. Tant qu’on ne traite pas sérieusement cette dimension, on s’expose à sur‑investir dans les contenus, les accompagnements et les évaluations, tout en acceptant un niveau de déperdition élevé, presque comme une fatalité.

3.2. Ce que l’IA sait déjà faire pour l’orientation en formation

L’irruption de l’IA ne change pas le besoin d’orientation, mais elle offre de nouveaux moyens pour y répondre. D’abord en termes de suivi : il devient possible de consolider, pour chaque personne, un historique fin de ses parcours, de ses interactions, de ses questions, de ses abandons. Ce fil narratif permet de repérer des motifs récurrents et des signaux faibles : difficultés sur certains types de contenus, appétence pour certains formats, moments de l’année propices ou défavorables.

Ensuite, en termes de recommandations : en croisant ce qu’elle sait des personnes, des contextes de travail et des ressources disponibles, l’IA peut proposer des prochaines étapes pertinentes. Cela ne se limite pas à une « prochaine formation » ; cela peut être une ressource brève, une mise en situation, un pair à rencontrer, une communauté à rejoindre, un projet à prendre en charge. L’orientation devient un ensemble de micro‑décisions appuyées sur des données plutôt que sur l’intuition seule.

Enfin, l’IA permet de rapprocher davantage formation et activité. En connectant les systèmes qui suivent les performances, les projets, les mobilités internes, elle peut aider à formuler un diagnostic plus riche : quelles compétences manquent réellement pour réussir telle mission, quels écarts se répètent sur certains métiers, quels apprentissages sont corrélés à des progrès visibles. L’orientation ne se fait plus seulement à partir d’un catalogue, mais à partir d’une lecture dynamique de la réalité du travail.

3.3. De l’open bar aux micro‑prescriptions dans le flux d’apprentissage

Ce changement de perspective ouvre la voie à un autre modèle que celui du « open bar ». Plutôt que de laisser chacun se débrouiller dans un supermarché de contenus, il devient possible d’outiller l’orientation comme un service continu, inscrit dans le flux de travail. Concrètement, cela peut ressembler à des micro‑prescriptions : au moment où un problème survient, au moment où une opportunité se présente, une suggestion ciblée apparaît, directement dans les outils du quotidien. C’est l’esprit du learning in the flow of work : apprendre au point d’impact, sans sortir artificiellement du travail.

Cette suggestion peut pointer vers une ressource, mais aussi vers une personne, une communauté, une expérience à vivre. Elle peut être plus ou moins directive, plus ou moins explicite, laissant place à la curiosité, à la sérendipité, à l’exploration. L’IA joue alors le rôle d’une boussole : elle aide à ouvrir des chemins, pas à enfermer dans un parcours unique.

C’est exactement ce que désigne le « O » d’Orienter dans le modèle O‑C‑D‑R : développer une boussole cognitive multi‑dimensionnelle, qui articule besoins individuels, enjeux collectifs, ressources disponibles et temporalités. Les lettres suivantes – Connecter, Déclencher, Renforcer – prolongent ce mouvement : relier les bonnes personnes, saisir les bons moments, consolider les apprentissages dans la durée. Le prochain article sera consacré à « C » comme Connecter : comment rendre visibles les expertises cachées, orchestrer les bonnes rencontres et désiloter les organisations grâce à une nouvelle génération de dispositifs relationnels augmentés par l’IA.

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#LearningandDevelopment
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#LearningIntheFlowOfWork
#IntelligenceArtificielle

Sources (FR)

*Voir notamment P. Carré, L’apprenance : une autre culture de la formation, Dunod, 2005 (réédition 2020) ; ainsi que les travaux sur l’apprentissage auto‑dirigé (Knowles, Carré, etc.).

Je conçois des écosystèmes apprenants pour les équipes L&D et les organismes de formation. Fondateur d’ATAWAK et auteur de « aiaiaiaiai ! – Apprendre et partager le savoir dans un monde liquide ». Maître de conférences associé à l’Université Sorbonne Nouvelle – UFR Sciences de l’information et de la communication.

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